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王雪

九段经理人

王雪 / 服务营销实战讲师

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课程大纲

课程结构 -------------------------------------------------

课程时长:3天,6小时/天

课程对象:职业经理、新任经理人、储备经理(主管)

教学方法:九段专享理念讲授 沙盘案例 情景案例复盘 管理视频解析 精品启发游戏

课程大纲 -------------------------------------------------

官子篇-共同期

**段   角色认知

卓越管理能力提升模型图

从管人管事到管心的蜕变:团长、政委还是特种兵?

案例:海底捞的擒心术

角色定位:经理人的蛮力、权力、威力、魅力四力变化背后角色阶段

轮子理论:上行角色定位、下午角色定位、内部客户角色、外部客户角色

站在不该站的地方:经理人角色错位的四种诟病

视频:《上下之间》解读管理的本质

人的“可燃性”与管理境界:不燃性员工、可燃性员工、自燃性的员工区别

“燃性”与经理人的职业价值

情景案例:快乐清洁工

“问题”是检验管理能力的天平:树不落叶,你将失业

双向讨论:如果你是老板,你**需要什么样的经理人?

第二段   管理精力

 精力管理并不适用所有人,但每个人都在管理精力

 精力管理是企业管理的孤儿:有管技术的,有管财务的,有管生产的,但谁在管理精力

 练习:可怕的时间损害值

精力管理从消除时间的管理的抗性开始

 U型座标:“规划”及“实施”才是管理主要事项

 精力管理的四种小技巧

 1.淘出“时间碎片”,放大单位时间的价值

 2.**合理授权去“占用”别人的时间

 3.错峰管理,减少精力浪费

 4.先摘低垂的果子,按顺序工作

 精力管理的工具方法

1. 四象限法的运用  案例:李经理的烦恼

2. 关键事件法(20/80法则在精力管理上的运用)

3. ABC法则:达成协同的**高境界是把别人眼中的C变成A

4. 生理曲线法:高效时间段与固定时间段的巧用

 避免会议成为时间的杀手

会前、会中、会后的时间分配比例

第三段 情商驾驭

 驭人者先驭己:情绪商数决定你与优秀管理者的缘份

 案例:触摸在肩悦在心

 什么是情商-技术出身的管理者可以逾越的“硬伤”

 管理者情商形成与什么有关?

 1.职业成长环境;2. 挫折;3. 家庭 ;4. 朋友 ;5. 学习阅读

 管理者驾驭情商的有效途径:

 1.注重处理人际关系;2. 乐观豁达 ;3. 积极的进取心 ;4. 善待人生机会

 管理者的情商素质:

1.自我意识;2. 自我管理 ;3. 社会意识 ;4. 关系管理

 案例讨论:失落的才子

 管理者高情商的五大特征及四种误解

 4Q境界(AQ、IQ、EQ、SQ)及其相互关系

中盘篇-共建期

第四段 管理团队

 导入练习:从现场作画看团队意义

狼羊分析:管理团队对管理者的挑战

当爹后才学会当爹:管理者的“被”团队

视频:《北洋水师》看团队高手的激、杀、奖、赦

 树立威信的三个层面(六个方面):

 1.权力;2. 工具; 3. 影响

 团队管理的四项要务: 了解人、激励人、培养人、感染人

 团队管理用人的三大原则

1. 用人是一个过程;2. 用人唯”德”(价值观);3. 团队匹配与个人价值

分享:左手李鸿章,右手韦尔奇

 针对不同员工的四种指导方法

 1.单向指导 ; 2. 双向互动; 3. 帮而不卸; 4. 松而不断

 激励部属的三原则:共享、赞美、批评

 案例:弗兰克的转变

 团队管理者的两大要务:“平台”与“人才规划”

第五段 协作共赢

 案例:范蠡贩马的协作哲学

 不协同是应该的,协同不应该?

 跨部门沟通六大障碍及应对策略

 案例:窗外的美景

 KPI与协同合作的磨合

 挖掘价值,价值协同

 1.“说服”与“造势”的运用技巧

2.“互惠”的**大化

3.“个人影响力”增强协作三步曲

4.求同存异,寻找合作支点

5.适当让步,不一味追求对方协作

第六段 支持上级

 支持上级从理解上级开始

 谨慎判断上级所处的状态

 **“水上”特征预测“水下”状况

了解上级意图的方法

情景案例:1

与上级融洽相关的秘决

影响上级的两种关键方式

绝对不能对上级说的话

布局篇-共享期

第七段 客户导向

 视频:《大腕》读客户导向的本质

 企业存在的真实意义与客户导向的关系

 用“职业化”来实现客户承诺

 管理者的“客户”群体分析

 数据:职业化在现阶段的真实意义

 现实环境对实现职业化的三大阻力

 职业化的三大类群及三层进阶

 情景案例:1、2

 “一次做对”与“多次做对”的本质差异

 客户导向与管理执行力的纠葛

第八段 管理绩效

 绩效管理的本质与绩效管理模式在管理中运用

 演练:你(团队)绩效管理的状态

 影响“绩效目标一致”的阻力

 SMART原则VS“不知道干嘛”

 明确“保障性”及“发展性”工作

 管理者如何合理分配绩效目标

 持续改善:“绩效沟通”与“复盘”

 “复盘”的四个关键步骤

 培养“庆祝成功”的状态

第九段 影响构建

 管理到领导的四层进阶

从“北辰理论”看领导者影响力

影响构建的蜕变历程

案例:项羽与刘邦的差异

领导者“软实力”的构建要决

对部属实影响的四个关键层面

影响构建的常见细节误区

复盘篇 -共荣期—持续改善    

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