佛山车间管理干部培训班
官方数据显示经济复苏远远超过预期,制造业的现实依旧是压力重重!拿什么去拯救我们还未实现的强国梦!工业化?数据化?职业化?智慧化……管理突破的机会为数不少,然管理不在于知,而在于行!这个[行]就是结合实际的应用。
官方数据显示经济复苏远远超过预期,制造业的现实依旧是压力重重!拿什么去拯救我们还未实现的强国梦!工业化?数据化?职业化?智慧化……管理突破的机会为数不少,然管理不在于知,而在于行!这个[行]就是结合实际的应用。
对比美国的企业,车间复效计划、摇篮计划托管方案、DNA裂变话题、管理萃取技巧都成为我们工业突破的软肋。方向比选择更重要,切勿一条路走到黑!上承战略,效率现场;关联绩效,构建[匠心]文化、打造卓越系统从车间管理干部做起!
车间主任内训课程推荐
车间主任培训课程介绍
车间主任培训内容
第 一 单元:赋能角色透析化认知
是谁决定了企业的绩效?为什么?
卓越企业的成功法宝—赢在“基层”
讨论:企业对班组的期望是什么?
基层已经成为很多公司发展的瓶颈
一线主管管理水平现状,你是哪一种?
由技术型人才到管理型人才
小组研讨
谁在【煎熬”着我们?我们被“煎熬”的原因?
四象限角色,你在哪个位置?
视频案例:看视频-论能力
精益管理干部角色
优秀领导者三要求
视频案例:演讲家的嘴
优秀领导者四种比喻
团队领导者的工作原则
案例:一副麻将读懂优秀领导者必备的态度
画像:上司眼中理想的下属
画像:同级眼中理想搭档
画像:下属眼中理想的上司
大家共同讨厌的人
成功与失败的现场管理者
第二单元:干部场景化价值定位
01管理者如何认知管理?
情景案例1.1岗前交谈
情景案例1.2管理认知
情景案例1.3正本清源
小结:管理者应如何重新认识管理?
课堂练习-管理潜能自测
02管理者的角色价值如何?
情景案例2.1同窗共事
情景案例2.2定位转变
情景案例2.3七项恶习
小结:管理者有哪些角色和职责?
专业人才与管理人才之间的区别
03管理者如何走出繁忙的业务困境?
情景案例3.1新官上任
案例研讨:李主管一天为什么忙?
情景案例3.2火烧眉毛
情景案例3.3产学矛盾
情景案例3.4遭遇麻烦
小结:管理者如何提升自我管理能力?
小结:卓越管理者的自我管理工具
卓越企业的三超管理原来如此
第三单元:价值化任务执掌分解
第1节确定评价项目
评价项目因果关系
评价项目定义表案例
第2节明确管理要项
日常管理要项举例
重要度评分表
管理项目设定输出
XX部门任务职责展开表
厂(部)级以上任务展开表
第3节执掌分解
部门任务职掌机能展开表
日常要项管理表案例
部门任务执掌展开表
重要度评分表
演练:任务执掌展开练习
(小组分类确定作业线/作业区域课堂练习,进行编制)
第四单元:KYT现场安全危险预知
第1节精益KYT工具应用
0R**导入(营造训练氛围)
『导入』KYT初始氛围营造要领
1R掌握现场状况
『人的确认』&『物的确认』
“危险”的理解方法与表达方法
案例练习
可能潜在的危险?
『1R』把握现状的顺序要领
『1R』的7大要点
〔例〕你在立足板边缘行走
〔例〕你踩在梯子上擦窗户。
〔例〕具体表达“危险因素”
〔例〕肯定表达“危险因素”
2R确定最危险的项目
最危险的项目是?
『2R』追求本质的顺序要领
3R建立对策
如果是你怎么办?
『3R』树立对策的顺序?要领
4R设定目标
我们要这样做?
『4R』设定目标的顺序要领
『确认』总结KYT
『确认』总结KYT的顺序?要领
KYT为什么要喊出来
第2节KYT活动案例
KYT现场应用4步法回顾
第3节KYT现场训练
学习检验、演练
模拟实战练习
讨论前的准备工作
发表评论
KYT活动表格应用讲解
第五单元:卓越现场品质改善
第1节认知客户
您的客户在哪里?
你所在的部门的职责是什么?
你的顾客对你的工作满意吗?
满足市场需要的经营法的重要性
如何做到CS*.1
第2节班组品质改善工具
关键工序与特殊工序
质量控制点设置原则
设立质量控制点的步骤
点、线、面相结合现场质量控制
案例:品质巡检及记录确认
案例:品质巡检路线图
案例:某企业的巡回检查说明
确保不良不流到顾客|*限度地降低损失
抽样检查方法
案例:冲压生产首检、巡检报告
仅靠检查不能保证质量
小组研讨:错误发生的根源有哪些?
从失误模式看人类失误
案例:某企业看的见的管理
案例:某企业质量管理看板
案例:某企业刀头外观样板
案例:某企业不良项目管理图
案例:某铸件工序质量控制卡
案例:企业品质不良实例总结
变化点管理
班组品质管理的十二大原则?
丰田班组长需掌握的品质工具
第六单元:车间生产计划与控制
第1节班组生产循环管理?
拟定计划(Pian)
依计划实施(Do)
实施结果与计划对照(Check)
计划调整、修正(Action)
第2节班组生产计划的内容?
案例:班组日日生产计划表
案例:班组生产效率管理表
负荷、生产能力分析调整
第3节班组生产统计的实施
班组在制品统计?
案例:在制品统计表
案例:班组生产进度实绩管理表
案例:生产量推移图
案例:班组生产日报
企业效率提升案例
第七单元:成本化损耗递减管理
原价管理三大支柱
原价企划/原价维持/原价改善
各项目使用量的维持和把握
把握劳务费
素材、辅助材的管理方法
异常管理
原价改善硬件考量着眼点
原价改善柔性改善着眼点
制造方法改善的着眼点
原价低减点检表
减少高成本的物料/减少工厂公用费用/工具设备与工厂设计/物料管理……
原价改善注意点
原价改善尽早开展
收益与投入之间的关系
人才育成
原价意识的提高/原价管理基础知识的熟练掌握及灵活运用
原价提案
第八单元:团队成员活性化管理
作业状态的管理
健康状态的管理
缺勤的管理(人员把握)
出勤状况表
年休计划的管理
就业规则时间
迟到、早退的管理
制定和实施作业训练
案例:员工技能储备图
员工岗位能力的4个级别说明
制定和实施多技能工的培养
制定和实施新人教育
案例:培训护照
制定和实施作业资格取得教育(指名作业)
案例:某烟草企业案例
案例:班组建设有妙招
丰田人事管理图
第九单元:经验萃取与人员教导管理
第1节经验萃取
一起自问,培训的哀声之下我们怎么办?
OPL单点课祝你化腐朽为神奇?
500强单点课案例
编制OPL的三要素点
小组练习
你必须了解成人在学习中的障碍(特征)
单点课切实满足成人对学习的四个期待
巧妙构建低成本人才育成体系培训构建
清晰单点课不为人知的内容
企业单点课内容分类
第2节人员教导
不完全的教导方法示范
学习与记忆关系
工作指导四阶段法应用回顾
情景练习深入
填写《工作分解表》应注意的事项
案例:炒空心菜
“步骤与要点”的关键词与字
案例两例
工作分解表的好处
准备教导需要的东西
训前训后应整理工作场所
某员工技能提升“训练预定表”
制作训练预定表的好处
工作教导评鉴表
工作教的降龙十八掌
视频案例分享
小组练习
(小组练习、案例研讨、视频分享、标杆学习)
第十单元:格式化的员工关系处理
1.问题发生的类型
预测到的问题
感觉到的问题
找上门的问题
跳进去的问题
2.案例研讨:医院看病之问题处理四阶段
3.人际关系问题处理四段法
4.案例研讨:未对对自己已经知道的事实充分思考的结果(资深作业员老王的故事)
5.案例研讨:纠正不良行为的OIFK
6.案例研讨:巩固业绩的OLME
7.分小组练习相关内容
第十一单元:以员工为中心的维护
自主维护的基本内容
自主维护是传统三级保养制的细化
三级保养制的工作重点
企业案例
样板选择的四个原则
1初期清扫
初期清扫活动的重要意义
某企业安全确认
机台大清扫安全教育事例
某汽车厂现场清扫案例
2现场源头治理与改善
流水线设备源头查找
现场源头排查
影响/解决的难易程度矩阵图
统计分析
案例:清扫工具的配发及鼓励开发
3简图总结临时基准构建点检
点检1成九定(十全十美)基准
某500强企业案例
点检路径图案例
你会做这张表格了吗?
第十二单元:现场透明化打造实战
第1节现场管理
当前企业5S/6S/7S/8S管理现状百态图
现场6S究竟是什么
现场6S管理定义推进5S/6S/7S的六大效用
6S是效率提升家
6S是节约家
【整理】要什么?
【整理】不要什么?
例:办公桌上允许及不允许放置的物品
【整顿】可视化创意
不可多得的水杯管理案例
电缆电线管理
办公室纸张管理
工具柜管理案例
6S在员工辅导上的典型应用
6S在实验室上的应用
【清扫】值日表
【清洁】企业案例(管理标准)
第2节案例分享
案例:流动红旗颁发
案例:建立“红黄旗”评定制度
【素养】某企业素养推进案例总结
1.班前会制度的推进
2.5STPM征文活动的推进
3.改善示范点制度的推进
4.办公室素养的推进
5.提案(发表)制度的推进
6.现场诊断制度的推进
6S在仓储管理上的应用
6S在银行里里面的典型应用
6S在设备点检上的应用
第十三单元:现场高效率早会运营
第1节高效率早会组织管理
案例研讨
为什么要高效率早会
企业是否有必要开早会?
早会的目的及意义
早会队列的形式
早会的内容
案例:某500强早会的组织
早会的有效利用-员工素养形成
早会的有效利用-员工习惯养成
早会的有效利用-创造工作的紧张感
弃“恶”扬“善”,进行全员教育
案例:高效率早会流程案例
案例:XX车间早会流程
第2节推进高效早会的技巧
宣导技巧
事先沟通
关注焦点
评事中肯
注意互动
言行一致
案例:某企业总结高效率早会的技巧
某车间班前班后会实施细则
第3节早会主持人注意事项
早会主持人的要求
案例:早会主持人资格认证
建议早会区域规划图
班前会评估标准表
有效班会的七大要素
早会评议机制的要点
第十四单元:现场七大浪费消除管理
第1节浪费与增值
浪费与增值的基本概念
案例学习
精益改善“七七事变”——地下七浪费
等待浪费
搬运浪费
不良浪费
动作浪费
加工本身浪费
库存浪费
加工过多过早浪费
看电影找浪费
第2节MAP构建
用体系的眼光看工厂损失体系图
ICE指数
[损失·绩效·关联·ICE]用价值衡量
第十五单元:基础改善与道具透明化
第1节动作改善
动作经济原则
肢体使用原则
机械设计原则
第2节作业测定
明确分析目的,确定观测工序
选定合适的操作者(被观测者)
观测准备(秒表、板、表格、用具等)
记录必要事项
把作业分解成单元:作业并记录在表格上
确定观测次数
实施观测
观测完毕即时整理观测结果
第3节现场道具透明化
通过生产诊断表发现现场存在的机会
生产线诊断确认表
呼叫警灯
生产计数器
生产管理板
刀具管理台
刀具更换计数器
不合格品溜槽(不合格品箱)
抽检作业台
检具放置台
员工教育训练台
第十六单元:快速换模与防呆纠错
第1节防呆纠错十大原理
断根原理
保险原理
自动原理
相符原理
顺序原理
隔离原理
复制原理
层别原理
警告原理
缓和原理
第2节快速切换应用步骤
1STEP把握
准备交替实绩调查表[表格1]
准备交替损失时间调查表[表格2]
准备交替工作分析表[表格3]
2STEP内外准备分离
3STEP去除浪费改善
去除准备的浪费
去除交换的浪费
去除调整的浪费
4STEP内准备的外准备化
5STEP去除调整
准备交替改善STEP的另一个事例
模具替换中作业要素不合理问题点抽出
第十七单元:围绕焦点小组改善活动
第1节选定主题
善于寻找现场的问题点
学会转化问题点可衡量点
上位目标(方针)
采用矩阵图选择课题
改善课题表示方法的注意点
案例:品抽样检验及外观不合格品
课题:降低某塑料制品不合格率
第2节把握现状
原因发现的线索
现状充分理解的注意点
定量的偏差和定性的偏差
由于偏差的方式不同查明原因的方法也不同
第3节设定目标值
目标制定的推进方法
目标值的着眼点和作成活动计划
第4节分析主因
特性要因图的作法
关联图举例
亲和图举例
决策矩阵举例
举例一:对3个末端原因进行确认
0-1评价法
第5节拟定对策
从问题到行动的课题
行动、风险、措施的关联性
想法的实现(*对策的追求和实施)
如何利用「MECE」
通过系统图与矩阵图确定实施优先级
针对主要原因制定措施计划5W1H
解决*?*对策评估表
解决*?*的对策表的力场分析
案例:推出新型手机
决策选择表(2X2PICK图)
●行动计划表(例)●
第6节实施对策
实施对策的同时,把握是否按计划进行
●实施计划书(例)●
第7节跟进效果
依据计划对策表,检查实际执行的结果
第8节总结、标准化
对产生良好结果的对策进行标准化,并遵守
第十八单元:场景化领导管理与组织协调
01.管理者应如何面对越级指挥的上司?
情景案例1.1越级指挥
情景案例1.2事出有因
情景案例1.3上司怪罪
小结:如何面对越级指挥的上司?
02.管理者应如何在上司发言后补充意见?
情景案例2.1补充报告
情景案例2.2隔山打牛
情景案例2.3代人受过
小结:如何在上司发言后补充意见?
03.管理者应如何处理上司与上司的上司之间的冲突?
情景案例3.1夹心饼干
情景案例3.2隔墙有耳
情景案例3.3业务调动
小结:如何处理上司与上司的上司之间冲突?
04.管理者应如何面对外行领导的上司?
情景案例4.1外行领导
情景案例4.2上司不熟
情景案例4.3老板责问
小结:如何面对外行领导的上司?
05.管理者应如何处理与上司意见冲突?
情景案例5.1自己来做
情景案例5.1下属升迁
情景案例5.2名至实归
情景案例5.3大打折扣
小结:如何处理与上司意见冲突?
06.管理者应如何给上司提交建议方案或汇报材料?
情景案例6.1石沉大海
情景案例6.2节约措施
情景案例6.3早有预感
小结:如何给上司提交建议或汇报材料?
07.管理者应如何面对上司决策错误而导致损失?
情景案例7.1自请处分
情景案例7.2无可奈何
情景案例7.3将功赎罪
小结:如何面对上司决策错误而导致损失?
08.管理者应如何为自己的部门争取资源?
情景案例8.1换位思考
情景案例8.2把握时机
情景案例8.3好事多磨
小结:如何为自己的部门争取资源?
向上管理的前提——培养信任和坦诚
“向上管理的七不法则”
与上司相处的诀窍和艺术
9.管理者应如何处理与后勤部门之间的沟通?
情景案例9.1初获成功
情景案例9.2选择样板
情景案例9.3面对质疑
情景案例9.4提出改变
情景案例9.5提出改变
情景案例9.6派谁支援
情景案例9.7大力支持
情景案例9.8闲着没事
情景案例9.9带来困扰
如何处理好人员借调问题
10.如何处理好办公室[神]度关系
情景案例10.1同事恋情
情景案例10.1随意帮忙
如何处理好主动帮助问题
处理好平级同事要把握的原则原则
情景案例考虑不周
第十九单元:场景化横向价值沟通
01管理者如何建立跨部门项目
02管理者如何处理项目过程中问题?
03管理者如何面对项目的流程管理
04管理者如何进行方案协调
05管理者如何处理项目细节不实问题?
06管理者如何处理更新管理方案
07管理者如何处理追踪不利的问题?
08管理者如何冲突与指责问题
09.管理者应如何处理与后勤部门之间的沟通?
10管理者如何处理本位主义
第二十单元:场景化团队部署与团队激励
01.管理者应如何处理环绕自己周围的耳语是非?
情景案例1.1打小报告
情景案例1.2调查真相
情景案例1.3强烈反击
小结:如何处理环绕自己周围的耳语是非?
想沟通先学会倾听
02.管理者如何处理员工迟到问题?
2-1员工迟到
2-2神般回复
03管理者应如何处理下属的过失行为?
情景案例3.1重大过失
情景案例3.2屡劝不听
情景案例3.3对症下药
小结:如何处理下属的过失行为?
04.管理者应如何处理下属的特别请求?
情景案例4.1特别请求
情景案例4.2随后跟进
情景案例4.3不守信用
小结:如何处理下属的特别请求?
[潜规则]变[显]学会用群体决策化解矛盾
减少“噪音”,让沟通顺畅起来
自我沟通技能诊断表
05.管理者应如何传达和执行一项新政策?
情景案例5.1烫手山芋
情景案例5.2钻营漏洞
情景案例5.3纪纲废驰
小结:如何传达和执行一项新政策?
06.管理者应如何处理员工考勤不佳的问题?
情景案例6.1经常请假
情景案例6.2依然故我
情景案例6.3请教意见
小结:如何处理员工考勤不佳的问题?
07.管理者应如何辅导新进人员并协调新旧人员的冲突?
情景案例7.1新人流动
情景案例7.2矢口否认
情景案例7.3真正原因
小结:如何协调新老人员的冲突?
为什么管理者不愿意培育下属?
新近人员的期盼和需求
新员工培训的技巧
情景案例7.4行动计划
情景案例7.5派谁研修
如何理解培训这件事
08.管理者应如何激励和表扬优秀员工?
情景案例8.1表扬下属
情景案例8.2自认有功
情景案例8.3挑拨离间
小结:如何激励和表扬优秀员工?
有效的激励方式
09.管理者如何带领大家执行项目?
情景案例9.1感觉差异
情景案例9.2渐入佳境
情景案例9.2默契纯熟
09.管理者如何处理个性刚烈的部属?
情景案例10.1以牙还牙
情景案例10.2凸显个性
如何处理个性刚烈的部属?
情景案例10.3辞退人员
11.管理者应该如何建立自己团队的团队文化?
情景案例11.1K歌*
情景案例11.2无米之炊
情景案例11.3日新月异
小结:如何建立自己团队的团队文化?
12.管理者应如何挑选和推荐优秀员工?
情景案例12.1谁来晋升
情景案例12.2绩优人员
情景案例12.3开会表决
如何挑选和推荐优秀员工?
情景案例12.4议论纷纷
如何考量任职资格和绩效
第二十一单元:高效团队长一日管理
什么是管理者标准作业LSW
管理者标准作业的目的是什么?
主管标准作业的内容
主管标准化工作任务卡的考虑思路
某外资企业应用案例
现场一日工作全貌
案例1:某企业管理干部一天工作表
案例2:某企业管理干部一天工作表
案例3:某美资主管工作内容
案例4:生产日清管理工作标准
演练:主管标准化作业
第二十二单元:企业项目计划m执行m风控
第1模块项目管理基本知识
为什么我们在这里
案例分享:大型机电设备的安装
没有一套科学的方法,项目经理的小命休矣
“三边运动”&“六拍运动”
为什么我们的项目管理迫在眉睫
何谓项目(Project)
项目的特性是什么
项目工作与职能部门的工作比较
判断哪些活动属于项目
条件下的项目管理思考
何谓项目管理(ProjectManagement)
项目的三个约束条件
典型的项目案例分享
项目经理的能力模型
项目经理的素质特征&素质特征
输出:《九大知识领域与项目管理阶段脉络图》
第2模块项目管理启动阶段
第1节立项申请
立项是项目前期工作的重要一环
项目需求,你应该问的问题
“把握需求”的实做练习
项目目标的SMART
第2节组建项目组
选人的关键:立场大于能力
案例:项目组成员表
职能式/矩阵式/项目式…优点与不足
不同组织结构类型的特点
案例:项目成员表
相关成员的职责定义与安排
第3节项目干系人
项目干系人之间的关系(举例)
干系人确认工作流程
识别干系人实例——需求与期望
识别干系人实例——干系人可能的贡献
识别干系人实例干系人管理策略
第4节策划/制作任务书
项目章程/项目策划任务书的编制流程
案例项目章程
第5节项目启动会
启动阶段关键点
启动阶段常见问题
输出:《项目策划任务书》、《干系人管理策略》
第3模块项目管理计划阶段
项目的计划阶段的重要性
第1节工作分解结构
创建WBS:复杂问题简单化
WBS工作流程
目录图表式(WBS字典)案例
四种常见的分解方式示例
WBS示例:以可交付成果为第一层
WBS示例:以阶段为第一层
责任矩阵实现工作分解与责任人完美结合
案例:责任矩阵表(范例)
第2节活动排序
前导图
练习:活动的依赖关系
活动的四种依赖/前导关系
活动排序:制作项目网络图
活动的依赖关系(范例)
第3节资源、工期成本估算
资源估算
工期估算
成本估算
案例类比估算法:从早期项目中估算成本
第4节进度计划
制定进度计划流程
确定工作之间的逻辑和组织关系
关键路径CPM(CriticalPathMethod)
关键路径图看出工作重心
绘制进度甘特图
项目工期延误的解决思路
第5节风险计划
案例:铁建沙特轻轨项目背景
项目存在风险的典型征兆包括:
三种类型的风险
风险识别的重要性
为什么要实行定性分析
出现[消极]风险,应该怎么做?
出现[积极]风险,应该怎么做?
案例:项目风险登记表
项目存在风险的十大典风险型征兆
第6节沟通计划
规划沟通的步骤
案例:项目沟通渠道与沟通方式
规划沟通的工具和技术
案例:项目沟通计划
沟通规划三个思考点
项目中沟通的黄金法则
第7节项目计划
修订项目计划书,不断持续完善
输出:《责任矩阵管理策略表》、《企业项目关键路径图识别》、《项目沟通计划表》
第4模块项目实施监控阶段
控制项目贯穿始终
第1节沟通
项目会议沟通的三个关键要素
案例:项目会议纪要
第2节监控
案例:鲍某遇到什么障碍了?
实施监控过程中发现进度滞后的处理
案例:项目状态报告表
第3节变更
在实践中管理范围变更
未得到控制的变更
范围变更的五大原因
变更案例分享
项目经理应对项目范围变更压力的三招
进度报告绩效
第4节进度报告
进度报告绩效
案例:绩效报告的实例
输出:《项目变更管理表》
第5模块项目管理收尾阶段
第1节评估验收
案例:项目评估
第2节项目总结
案例:内部总结报告
案例:验收确认单
案例:述职报告
第3节文件归档
项目收尾小结
输出:《项目总结报告文档汇总一览表》
第6模块项目管理综合管理
人员管理
风险管理
项目风险计划表
沟通管理
项目沟通计划表
业界影响项目成功因素
输出:《新项目上马细节控制计划》
车间主任公开课
-
《车间主任管理综合技能提升》
7月15-16日 上海(线上同步) -
《全能型车间主任实战技能训练》
7月20-21日 济南(线上同步) -
《现场卓越主管能力修炼》
8月13-14日 苏州(线上同步) -
《车间一日管理与现场改善》
8月25-26日 长沙(线上同步) -
《赢在思路—车间一日管理与现场改善的工具、技巧、方法》
10月25-26日 北京(线上同步)
![](https://www.thea.cn/qpgw/thea05.png)