公司IPD变革培训

IPD强调以市场需求作为产品开发的驱动力，将产品开发作为一项投资来管理。IPD的核心是流程重整和产品重整两个方面，流程重整关注于重整产品开发流程，产品重整关注于产品战略和产品平台，以及公用基础模板（CBB）管理等。

IPD培训是为了让企业的员工更好地掌握集成产品开发的知识和应用技能，提高产品开发效果，同时也能够有助于企业提高竞争力和市场占有率。

1. IPD研发管理体系的变革路径

1.1. 中国企业研发管理的十大典型问题

1.2. 研发管理体系的水平等级划分及演进

●级别1：非正式的管理（游击队）--没有明确的成功标准、非正式的、随意的、无原则性、流于形式

●级别2：优秀的功能（各自为战）--不一致的目标、职能完整、协调困难、被动响应市场

●级别3：优秀的项目（协同作战）--共同目标、跨部门协同、高效运行

●级别4：优秀的产品组合（平台支撑）--平台杠杆利用、前瞻性规划、流程成为竞争优势

●级别5：优秀的产业价值链（联合舰队）--全球**视野和能力、跨企业创新、全球化创新、技术突破，*研发能力

1.3. 研讨：贵公司研发管理成熟度处于何级别？如何确定改进方向和目标？

1.4. IPD研发的核心思想

●产品开发是投资行为

●基于市场的创新

●基于平台的异步开发模式和重用策略

●技术开发与产品开发分离

●跨部门协同

●结构化的并行开发流程

●项目线与能力线并重

●职业化人才梯队建设

1.5. IPD研发管理体系整体框架

●前端：需求管理、产品规划与项目任务书开发（CDP）、技术/平台规划

●后端：IPD产品开发流程、TPD技术开发流程、IPD预研流程、研发项目管理、CBB管理

●保障：研发组织保障、研发人力资源保障、变革优化保障

2. 产品战略框架

2.1. 产品战略“金字塔”

●产品战略愿景

●产品线战略

●产品平台战略

●产品规划

●技术/平台规划

2.2. 案例分析：摩托罗拉手机公司的产品战略解读

2.3. 产品线战略

●公司产品线组合战略

●产品线创新战略

2.4. 案例分析：华为GSM产品线战略规划的经验与教训

3. 需求洞察与产品包需求管理

3.1. 客户需求、产品包需求（OR）的概念、分层及分类

●客户需求的概念

●产品包需求（OR）的概念

●OR的分层--问题、特性、包需求

●OR的基本分类方法--$APPEALS

●示例：几类典型产品的$APPEALS要素表

3.2. 客户需求洞察

3.3. 营销的本质在于需求洞察

3.4. 客户需求洞察的途径

3.5. 客户需求洞察的方法

3.6. 产品包需求（OR）流程

●OR流程之收集阶段

●OR流程之分析阶段

●OR流程之分发阶段

●OR流程之实现阶段

●OR流程之验证阶段

3.7. 研讨：如何挖掘客户的潜在需求/未来需求？

4. 产品平台战略

4.1. 产品平台概述

●什么是产品平台、技术平台

●产品树的层次：产品（R版本）、平台产品（V版本）、产品平台、技术平台

●举例：多类产品线的产品平台或技术平台

4.2. 业务分层的概念

●产品技术分层

●业务分层思想

●举例：某产品线的业务分层

4.3. 三种基本的产品平台战略

●下一代平台战略

●衍生平台战略

●新产品线平台战略

4.4. 典型的产品平台战略

●分割平台战略

●平行影响战略

●垂直规划战略

●滩头阵地战略

4.5. 产品平台战略与产品创新战略

●如何实施产品差异化？

●典型的产品创新模式与产品平台战略

4.6. 研讨：我们公司产品线的业务分层模型

5. 基于市场及平台的产品规划七步法

5.1. 战略规划及产品规划的方法论回顾--市场管理（MM）

●MM的概念

●MM六个步骤流程（理解市场、市场细分、组合分析、制定细分市场业务计划、整合及优化业务计划、管理业务计划并评估表现）

5.2. 基于市场与平台的产品规划七步法

5.3. 产品规划第一步：机会洞察

●需求洞察整理

●竞争分析

●创新趋势总结

●归纳创新焦点

5.4. 产品规划第二步：市场定位

●市场细分与目标市场

●价值主张与产品差异性特征

●在目标市场中的竞争角色

5.5. 产品规划第三步：增长分析

●安索夫(ANSOFF）矩阵的四种增长策略

●老市场-老产品的新产品构想

●老市场-新产品的新产品构想

●新市场-老产品的新产品构想

●新市场-新产品的新产品构想

5.6. 产品规划第四步：平台分析

●产品族与产品平台分析

●技术平台与技术可行性分析

5.7. 产品规划第五步：产品策略

●产品族/产品系列划分

●产品平台策略

●产品覆盖策略与竞争角色

●识别潜在的项目

5.8. 产品规划第六步：组合决策

●组合决策的简要方法

●组合决策（PDC）的步骤与方法

5.9. 产品规划第七步：路标规划

●主版本（V）、子版本（R）、修改版本（M）的定义和划分、示例

●项目组合分析，示例：光网络产品线项目组合分析、视频会议产品线项目组合分析

●产品线路标（Roadmap），示例：厨电产品路标规划、内燃叉车产品线路标规划

5.10. 案例分析：L公司产品规划的困惑

5.11. 研讨：我们公司产品规划“七步法”流程概览图

6. 新产品立项管理（CDP，项目任务书开发流程）

6.1. 制定了路标规划，为何还需要项目任务书开发？

6.2. 案例研讨：RACE12电梯一体化控制系统立项中的问题

6.3. CDP流程的三个步骤

●市场评估

●需求定义

●执行策略

6.4. CDP流程的三个交付

●项目任务书（CHARTER），示例：某家电产品开发项目任务书

●初始产品包业务计划（IOBP）

●初步产品包需求（IOR）

6.5. 项目任务书（CHARTER）评审决策

7. 技术/平台规划(TPP)

7.1. 技术/平台规划的职能组织设置

7.2. 技术/平台规划的跨部门团队

●ITMT（集成技术管理团队）

●C-TMT（公司级技术管理团队）

●PL-TMT（产品线级技术管理团队）

●TMG（技术管理组）

7.3. 技术/平台规划（TPP）流程

●启动阶段

●分析阶段

●融合优化阶段

●执行阶段

7.4. 架构设计与模块化设计

7.5. CBB外购/合作开发策略

7.6. CBB开发路标规划

7.7. 技术要素划分、识别与分解

●按重要性划分：核心技术、关键技术、一般技术

●按专业领域划分

●技术分解与技术树

●技术获取策略分析

7.8. 技术要素路标

7.9. 异步开发模式和CBB（共用构建模块）重用

7.10. 案例分析：某公司技术/平台规划流程（TPP）