如何建立研发体系-向华为学习：构建卓越产品开发体系

如果如下几个产品开发与研发管理的典型问题有2个以上能戳中您的痛处，您可以考虑来听听老师总结提炼出的在华为从事研发管理十几年的经验之谈和解决之道：

1、销售认为研发不懂市场，不了解客户需求；研发认为销售只会传递客户的原话，挖掘不到客户真实需求。那么客户需求到底是怎样的？企业该如何开发和管理客户需求？

2、一线销售总是说：质量、进度是研发的事情，产品提供的功能越多越好，性能越高越好，敌无我有，敌有我优，产品才能好卖。面对总是想要“超级产品”的销售，研发怎么办？

3、谁手上有资源，谁就有权。职能部门主管总能轻易就架空了产品经理和项目经理，**后导致各部门的“局部**优”方案损害了产品或项目的“整体优”方案。

4、为了解决跨部门配合问题，公司也制定了大量产品开发和项目管理相关的流程制度，但这些流程大多是“想象”出来的，甚至把错误的经验固化成流程，让研发人员无所适从，只好按各自的理解和喜好选择性地执行流程。

5、公司也实施了项目管理制度，但项目经理变成了一个只需要跟踪项目进度输出项目周报的人人皆可兼职的岗位。项目经理被弱化为“项目文员”，如何提高公司的项目管理能力？

1、系统学习华为**的产品开发和研发管理体系。

2、学习掌握华为在需求开发与管理方面的体系构建和具体实践。

3、掌握运用BLM（业务**模型）进行产品战略规划的方法。

4、学习如何构建高效的产品研发和（敏捷）项目管理流程体系。

5、理解研发人力资源管理的特点，学习如何构建“事成人爽”的研发人力资源管理体系。

6、能够正确评估本企业的产品研发能力，设计出适用于本企业的产品开发和研发管理体系优化方案。

**性与针对性：课程所涉及的主要方法论和模型工具均来自华为当前正在使用的工具和方法，并结合讲师在培训和咨询项目中的经验，根据国内中小型企业的现状做了充分的提炼和精简。

实战性与互动性：课程采用互动与案例教学，对案例进行分析，开拓学员的视野，避免枯燥的理论宣讲，增加趣味性和参与性，从而加深学员对所学内容的理解和实际转化能力。

系统性与完整性：课程内容涵盖了卓越产品开发体系核心的需求管理、产品规划、产品开发及项目管理、研发人力资源管理四大领域。课程内容由浅入深，系统全面。

1、企业在产品开发和研发管理方面面临的主要困局把脉：

1.1、我们以为的需求不是客户真实需求

1.2、想用一款超级产品通吃天下

1.3、职能部门架空了产品经理和项目经理

1.4、研发流程流于形式

1.5、项目管理没有发挥“管理”职能

1.7、产品质量不稳定，修改频繁

1.8、缺乏继承和共享机制，每个项目都是全新的

1.9、研发管理“后继乏人”

2、如何脱困？业界**的产品开发体系概览：

2.1、SGS（门径系统）

2.2、PACE体系

2.3、IPD（集成产品开发）

2.4、华为IPD体系的核心思想及重大改进

1、需求开发与管理的四个主要问题（准确性、可行性、有序性、一致性）

2、华为产品需求开发与管理体系

2.1、跨部门需求管理团队：RMT

2.2、PL-RMT的组成及职责

2.3、需求管理过程（收集、分析、分发、实现、验证）

3、需求收集的常见途径（包括一手信息和二手信息）

3.1、什么才是客户真实的需求？

3.2、如何描述客户需求（华为的需求故事卡模板）

4、基于产品定位的需求筛选模型及案例分析

案例一：vivo手机的分屏多任务功能要不要做，曾经有过比较大的争论

案例二：通信运营商的彩铃业务为什么成功了，彩话业务为什么失败了？

案例三：华为手机开放平台是否提供在线APP测试环境？

案例四：国内**简单的婚恋交友网站51230.com（我要爱上你）

案例五：如何才能比对手更好地满足用户需求

5、需求（分类、分位、分级）的评估决策方法

6、需求的分发与实现

7、需求的变更控制

1、华为产品战略规划框架（BLM业务**模型）

1.1、常见的产品战略规划误区

1.2、产品规划团队的组织与职责

1.3、BLM产品战略规划方法及各阶段的输出

2、双差（业绩差距、机会差距）分析及战略目标制定

2.1、什么是业绩差距，什么是机会差距?

2.2、产品线战略目标的构成

2.3、如何做双差分析？及本阶段的注意事项

3、华为市场洞察（四看）的工具和方法

3.1、市场洞察之看趋势（方法及案例）

3.2、市场洞察之看对手（方法及案例）

3.3、市场洞察之看客户（方法及案例）

3.4、市场洞察之看自己（方法及案例）

4、业务创新与业务设计过程

4.1、市场机会的评估与选择

4.2、业务模式创新及设计

4.3、全面审视新的业务模式及差距评估

5、产品线的业务策略及路标规划

5.1、各产品的业务策略设计及路标规划

5.2、整合产品线的业务策略和路标规划

6、产品战略执行的组织能力支撑

6.1、支撑战略落地的关键任务分解和跟踪

6.2、支撑战略执行的组织流程优化建议

6.3、战略执行能力的关键人才建议

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