HR如何面试销售

芝加哥商学院**销售管理教授罗伯特.卡尔文有句极其经典的评论：销售管理者就好比是一个公交车司机，你的首要职责是决定谁该上你的车，谁该下你的车。的确，销售人员的甄选和聘用是销售团队管理一切工作的基础和前提，因为无论销售管理者如何竭力培养、辅导、激励、监管和纠正，资质平庸的销售人员决定着平庸的销售结果。有位世界500强企业的销售副总裁总结自己10多年的团队管理经验，说过以下感触深刻的话：“在我的销售队伍中，有55%的人可以说是十分优秀，但只有20%的人才是真正适合做销售的，这20%的销售人员为团队贡献了超过60%的销售额。如果当初在聘用选拔时我能花费更多精力去筛

选，把真正适合做销售的人员的比例提高，那我很有信心使团队的销售结果翻好几倍”

罗伯特.卡尔文教授的前半句话表明了销售管理者让什么样的人“上车”至关重要，而他的后半句关于“下车”的评论更发人深省。事实上，很多资深的销售管理者常发生“上车容易下车难”得感悟和反思。把不合适的销售人员招进团队的确很容易，但要把他们“请出”团队所付出的代价远比想象中大很多。除了支付毫无回报的薪酬及销售费用等直接成本外，错误的销售人员招聘将带来巨大的成本和隐患。销售管理者需要深刻体会和反思销售人员错误招聘的六大成本，以便真正有意愿在销售人员选聘中投入更大的精力。

销售人才的招募选拔是销售团队发展与管理的基础和前提。销售管理者需要根据流动性、连续性、调整型和危险性这四性原则对销售人才进行不断储备和团队新老结构阶段性调整。销售管理者可运用销售人才甄别选拔“五环模型”来设计评价指标和测试手段，以实现精准招募。

前言：销售人员招聘的重要价值

思考：销售人员的错误招聘的成本？

一、招聘的方法论

1. 招聘中两个标准的统一

人力资源部门和用人部门的标准统一

职位的面试题目统一

案例解析：为什么王小姐会失败?

2. 招聘中的三大匹配：人岗匹配、人与组织、人与组织发展匹配

为什么需要三大匹配?

3. 销售人才招聘的四性原则

4.面试的本质是逻辑归纳

证据=举例子

足够的样本量=多举例子

二、销售岗位人才的胜任力模型构建

1、胜任力的概念

胜任力模型

胜任力的三大分类(通用、岗位、管理)

岗位说明书和胜任力之间的区别和联系

练习和思考：如何识别候选人的需求?

2、如何通过销售岗位说明书制定人才胜任力

KSAH工具的应用

练习：请根据该岗位说明书，制定岗位的人才胜任力标准

三、销售人才筛选的五大管道

内线

偶遇

对象

场合

实习

四、销售人才的结构化面试

1、面试官的基本礼仪

面试官的礼仪和雇主品牌、吸引人才之间的关系

2、结构化面试的概念

采用A B 方法使用结构化面试

A结构化面试题目

B个性化题目的设计

3、销售人才筛选甄别的五大指标

显性指标：经验、资源、技能

隐性指标：个性、品质

4、筛选简历的基本要求

五、面试方法和追问技巧

1、面试的六个错误假设

2、正确的面试假设：过去的行为是未来行为的预期

3、行为面试法——STAR法

行为面试的本质

行为面试的4个步骤

演练：判断以下是行为面试吗?

演练：该如何设计这三个问题

4、面试的追问技巧：3W法

什么是3W法?

3W代表什么?

案例解析：你是如何达成一个你策划好的目标的?

演练：请根据题目进行追问?

5、面试的其他技巧

声东击西法

基本信息了解法

6、面试结束的三个技巧

为什么需要对方提问?

7、薪酬谈判的技巧和方法

8、核实推荐人

9、如何解决候选人承诺来公司却不来报到的3个方法?