天津销售团队培训

**部份、销售人员价值分析

**章、为什么要判断销售人员价值？

一、当业绩好的时候，会掩盖大多数人的无能、增值能力弱，效率低；

二、要奖励那些对企业有高价值的行为；

1、不是按劳分配，而是按奉献和贡献分配；

2、追求“销售质量”而不是“销售数量”

3、同样的销售额来自不同过程，不同过程价值是不同的；

三、企业不同阶段考核重点不同

1、要改变什么，就考核什么

2、公司的资源应该倾向能创造价值的人

第二章、销售人员贡献大小由什么决定？

**节、不同客户的影响

**、根据客户的性质

第二、根据客户的来源

第三、根据客户合作历史

第二节、不同产品的影响

**、根据产品的复杂程度

第二、根据销售风险的影响

1、根据回款

2、销售政策

3、创造的利润减去坏账

4、退费风险

第三、根据销售周期长短的影响

第四、根据历史销售情况

第五、根据不同产品的利润

第六、根据原材料的波动

第七、根据产品的划分

1、单产品

2、多产品有关联

3、多产品无关联

4、重点产品

第三节、根据不同的市场

1、品牌影响力

2、市场推广力度

市场投入高，知名度高，销售额来自公司投入而非销售人员的能力

3、市场竞争程度

4、客户的集中程度

5、市场的匹配程度

7、根据市场整体增长情况

第四节、根据淡旺季

行情波动的影响

竞争对手的情况

旺季时，业绩跟销售人员能力与努力没有关系

第五节、根据销售人员能力

**、销售人员成长的过程

建立在公司大量损失

自我成长

第二、成交的效率

获客时间短

获客成本低

搞定客户过程

第三、成交风险

高风险成交

低风险成交

第四、不同销售业绩

业绩越高，提成越高

第六节、根据管理体系完善程度

1、对销售人员依赖程度

2、销售人员流动对企业造成的影响

3、销售团队协作和合力

第七节、根据客户满意度指标收集

1、随机电话或问卷抽样客户满意比较

2、经理拜访中客户满意度比例

3、关键客户满意度比例

第三章、如何开展奖励？

**节、奖励销售人员的要求

第二节、奖励指标的设定

1、根据基本工资的比例

2、根据销售目标的激励的比例

3、根据固定金额的比例

4、总额分解模式

第二部份、费效比

**章、为什么要追求费效比？

**节、费效比计算方式

一、（销售费用＋管理费用＋财务费用）/毛利

二、销售费用率

销售费用/毛利

越高说明销售花费的成本越大、销售难度也越高

第二节、对营销效果进行监控和评定

第三节、费用管控能力=赚钱能力

一、用**少的费用，达成*化的销售，找到费效比的平衡点；

二、哪些费用是必须要砍掉或减少？

三、哪些费用应该更有价值？

四、同样的销售额如何能够减少我们的投入？

第二章、费用投放步骤

**步、对市场进行分析

一、核心产品分析

二、时间集中度分析

三、新市场分析

四、市场集中度分析

五、客户集中度分析

六、渗透率分析

第三章、人员费效比-业务员驱动

**、人员费用组成

第二、人员费效比

一、人效

1、人员效果

毛利/人数

2、人员效率

工资/客户数量

3、人事费比

人力费用/毛利

4、人员比例

管理人员和员工的费用、人数配比

二、时效

单位有效工作时间产生的营业额

时间分配

线路规划

第三部份、销售人员招聘

**章、招聘工作的重要性

**节、招聘是管理的**步

**、招聘解决：基础素质问题

1、找优秀的人推着你往前走，而不是你拉着别人往前走

2、团队中大部份问题都是由错误的人引起的

3、招聘更看重现在完成事的能力，而不是基于人品、态度，不考虑成本赌未来的能力

第二、培训解决：技能提升问题

第三、管理解决：控制行为问题

第二节、招聘时间和方式

1、每天**少用20%的时间，见**秀的人

2、不能用招二流人物和替补人员的方式招聘*人才

3、当你在面试高手时，高手也在面试你

第三节、甄选不当的后果

第二章、需要什么样的人才？

偏才

侦查型人才

进攻型人才

助攻型人才

守城型人才

创新型人才

用人不必求全

全才

人才管理可以遵循"2% 法则"

内驱动：自我定义、自我驱动、自我激发、自我实现

不同阶段人才策略

创业型

吸引和保留员工

成长期

吸引人才和保留关键员工

发展期

保留关键人才

成熟期

吸引新进人才

第三章、A类人才画像

**节、**理想候选人（A类员工）的画像

年龄阶段、婚姻、性格、学历水平、专业、销售经历、工作年限、目前收入水平

形象气质、吃苦精神、人际能力、关系背景、本行业/相关行业销售经历

常见错误

自己成功模式具备普遍适用性

按自己喜好评判员工行为

不分场合固定成功模式

第二节、理想候选人的工作方式

第三节、候选人的工作意愿

一、为什么做销售？

防止因找不到工作而做销售

未来职业发展有哪些规划？

判断定投还是海投

你来之前有了解过我们公司吗？

二、韧性、抗压能力、受挫能力与坚持

三、关注对方愿意做什么，而不仅仅会不会做什么

第四节、关注员工能做什么事

第五节、工作适配度

**、工作激情来自成就的驱动

第二、留人靠环境

一、喜欢与怎样的上司的相处

二、对团队成员的期望

三、对公司有什么偏好？

1、当初是什么吸引你进入以前那家公司？

2、是什么原因导致你离开那家公司？

3、你要警惕换一个公司变一个职位的人

只有在一个公司里被提拔的人才是有真材实料的人。

第三、一个人过去的行为能预示其未来的行为

人的优秀是一种习惯，优秀的人会一直优秀

你在职业上不擅长什么，或对什么不感兴趣？

第六节，真假难辨的原因

**、面试时对答如流的人

第二、短期效应的人

第三、缺乏面试经验

第四章、来面试的原因

**、有销售经历的人

第二、没有销售经历的人

第五章、去哪里找人？

1、客户渠道

2、内部渠道

3、关联公司业务员

4、招聘网站

5、其他渠道

第六章、如何说服人才来？

**、用“匹配”说服

第二、用“自由”说服

第三、用“收入”说服

第四、用“开心”说服

第五、用“情怀”说服

第六、更多的资源支持

第七章、如何进行薪酬谈判

**节、基本原则

坚持企业的薪酬底线

人才价值=创造价值大小-薪资成本，价值到位，再贵也要雇他

第二节、在招聘的前期介入谈薪

1、初试时应聘者对手众多，避免其后期故意抬价

2、暗示其原有公司有员工在公司任职

3、让其提供原公司收入证明

4、问应聘者上份工作的薪资

5、只告诉应聘者薪酬范围的下限及中间值

第三节、展现公司“全面薪酬”

第三部份、不同阶段销售团队的管理

**章、初创期销售团队

**节、初创期企业

**、初创期企业特点

1、业绩受环境波动大，预测非常困难

2、没钱、没人、没客、没影响力，很难承担风险，未解决生存问题

3、管理行为是随机的，业绩忽高忽低，不稳定、无规律可参考

4、产品比较单一

第二、销售人员的特点

一、靠人管人

二、鸡肋人员太多

三、很难吸引优秀销售人员

第三、招聘销售人员适合标准

第二节、初创期销售团队管理重点

**、销售业绩

一、奖励结果

考核销售额、客单价、**先开单、新人奖

对优秀员工进行了重点倾斜

关注内部人与人的竞争，淘汰业绩差的人

第五、重点奖励业绩高的人

销售额越高，提成系数越高、底薪越高

二、关注业绩不理想的人

第二、奖励过程

上门拜访量、有效拜访量、新客拜访量、A类客户拜访、提前预约量

用过程的确定性来对抗结果的不确定性

第三、控制成本

1、高提成，低底薪

2、给业务人员底价，由业务员人决定市场价格

3、集中一款爆品、聚焦一个核心区域、围绕一个领域开展

第三节、初创期销售团队风险提示

1、业务员流失可能带走客户，优秀员工不可控；

小公司管员工就是养女儿，员工走了怎么办？

2、只考虑自己利益，跟提成无关的事无人做

斤斤计较、本位主义、短期眼光、短工意识

3、当利润下降时，调整提成系数会带来团队的动荡；

高提成会变成理所当然

金钱无法激发员工“内驱动”

第二章、成长期销售团队

**节、成长期企业

**、成长期企业特点

1、有一定的影响力、推广费用、快速扩张、市场份额稳步上升

2、能承担一定的销售风险

第二、成长期销售人员特点

一、销售人员相对稳定

1、有标杆客户、优秀榜样员工、可参考的销售方式

2、有人靠自己的能力，有人靠公司的能力

3、快速成长期，能力较差的销售人员也能有一些业绩

二、招聘销售人员适合标准

有一定专业基础、社会化程度高、有现成客户关系、较长的销售经历

三、成长期销售团队重在留住20%优秀的人

不能关注所有下属

庸兵10万，不如精兵1万

不要花太多时间安抚和激励新人

能者上，平者让，庸者下

以训带选

自我进化，自己成长的潜力

上帝改变人，领导只用人

第二节、成长期销售团队管理重点

**、增长方向

一、业绩与数量增长

老区域、老客户、老产品、老渠道、A类客户

二、团队裂变

连续3个月业绩在*万以上

团队内部产生*符合主管要求的人

帮助*位新员工转正

第二、奖励与提成

一、个人与团队的增长排名

客单价、成交效率、销售额、客户数量、人效

二、重点关注突破

新的区域、领域、产品

三、团队奖励

公共提成池，二次分配使用

个人业绩提成系数+团队业绩提成比例

提供商机信息、洽谈、辅助的人分配不同提成

承认人的差异性，发挥各自优势

强调团队协作，弱化英雄主义

员工晋升

连续三个月达到一定金额，可以配置几位助理

销售人员之间配合

谈商务+谈技术

重开发+重谈单

激情+稳重

第三、关注流程规范

一、上报客户信息，市场、竞品分析

二、把流程和方法落实到文字，变成清单和手册

三、防止恶意竞争

1、防止相互抢客户、相互保密商机信息

2、防止不愿意交流分享经验、相互拆台

第三节、成长期销售团队风险提示

1、主管既当教练，又当球员

1、信息获取、资源分配、非常考验人性，**终整个团队文化就会出问题

2、培训和辅导成为“倒霉事”，不仅分散太多精力，且在给自己培养竞争对手

下属觉得自己没有成长，团队一盘散沙，质疑管理者能力

2、重开发，轻维护，客户满意度低、忠诚度不高；

3、老员工相互排挤，新员工进不来；

抢客户、争资源、求关注、没面子

4、帮助80%想干好的人干的更好，承担另外20%的风险

第三章、发展期销售团队

**节、发展期的企业特点

**、发展期企业

1、产品多品项组合，企业有一定规模、市场推广力度强；

2、集团军作战，聚集中大型客户，追求组织合力

领导对接领导

销售对接采购

技术对接技术

3、以客户为导向趋动组织的发展，承认不同市场需开展差异化竞争；

第二、发展期销售人员特点

一、客户依赖的是公司而不是人，老销售人员非常稳定

二、发展期重在淘汰业绩差的人

一定要尽早淘汰缺乏主动性的人

立即摆脱表现欠佳的人

让一个人待在一个他不能成长和进步的环境里，是假慈悲

第三、发展期销售人员招聘的要求

工作态度

敬业精神、团队协作、责任感

工作能力

专业知识、沟通能力

第二节、发展期管理重点

**、市场占有率

按区域、产品、大客户

第二、控制风险

一、关注毛利率

1、企业健康发展的需要

2、销售溢价提成

除了按合同金额正常提成外+溢价部分的提成

超过一定销售量后，多余部份每季度提成一次

公司利润有重大贡献

3、防止藏单

上个月业绩越高，下个月提成系数越高

二、市场活动的投入产出比

费效比

三、根据当月销售额，设计不同提成系数，以当月回款金额为基数

四、结构要合理

1、客户结构要合理

大中小客户配比

太多低价值的小客户，自身抗风险能力弱，市场波动会倒闭

2、员工结构

产品过多，过杂，销售人员讲不清楚每款产品的价值

成功的关键在于让销售人员做重要的事，而不是做更多的事

市场部负责定位，销售部负责占位，客服部负责上位

3、做好工作难度分析

不同的产品、区域、客户、时间

第三节、发展期销售团队的风险

1、市场的过渡透支带来市场发展的停滞

2、企业没办法形成组织能力，协同作战能力差

4、不同业务线，部门、团队和个人结合的奖金设计要合理

前线奖金拿得多，如果后方没好处，会使坏

因后方分不到钱，就刷存在感，**复杂制度和流程瞎管控

企业越大，利益相关方就越多，联系也越多

第四章、成熟期销售团队

**节、成熟期企业特点

**、成熟期企业

1、有一定的市场地位，增长缓慢，市场潜力已被挖掘殆尽

2、品牌认知度高，渠道健全、资金雄厚、抗风险强

3、企业发展基本脱离个人因素

4、大量内耗，拿到订单后还要花大量时间做内部沟通

第二、成熟期销售人员的特点

一、团队没有活力与冲劲

1、老员工占着资源不需要努力就能躺赢；

2、优质产品可以**带来客户，销售可以坐享其成

3、市场非常成熟，新员工很难有业绩；

二、老人大多时间在舒适区

1、待在舒适区越久，人的智商越低，能力越容易退化

2、能力略有上升，但是意愿度反而下降，而且越来越没有创造力

四、权力倒挂问题

1、掌握的技能难以被迅速复制或被轻易代替；

2、掌握其他人不知道的、重要的专有信息，甚至是商业秘密；

3、有丰富的人际关系，批评或替换他们会导致别人的不满；

4、某些下属的成绩对于上司绩效影响很大；

5、你辞退了的人，有可能成为你强大的竞争对手；

第二节、成熟期企业管理重点

**、管理主要目标

1、打造客户忠诚度、建立行业壁垒

2、对客户群体进行优化

关注重要的大客户

3、关注竞争对手的市场份额

4、追求人的进化与成长

复制“显性知识”，关注“隐性知识”

第二、客户满意目标

一、关注客户的满意度

1、退换货比例

2、季度内超2次受到客户书面表扬

3、60%的提成在成交后立马兑现，40%在客户达标后兑现

二、关注客户流失率

1、每丢掉一个大客户（连续三个月不拿货）扣除一定的奖金

2、挽回经济损失在*以上

3、不能按时回款，有一定处罚

第三、考核方式

一、目标年薪制

1、按年度超额部份

2、按年度销售额

固定占70%

浮动占30%

3、年度目标奖

4、重津贴与补贴

二、重视员工品行指标

1、纪律指标

报假帐

违反纪律

2、价值观与企业文化驱动

3、不要管他的才，而要管他的德

第三节、成熟期销售团队的风险

1、员工不主动提升自己的能力，遇转型没有可用人才

2、公司越强大越培养不出强大的营销团队，造成销售团队的无效与贬值

3、创新增长是一种常态，混乱冲突也是一种常态

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