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叶敦明

新常态下的销售新姿态

叶敦明 / 工业品营销教练

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课程大纲

一、慢增长,对销售态势和格局的影响

1、事件回放:中国**铝抚顺铝业的停产

1)产成品价格持续下跌,售价无法弥补成本

2)生产工艺落后,产品跟不上市场要求

3)电解铝市场严重过剩的一个缩影


2、快增长与慢增长态势下,受益者大不同

1)快增长态势下,弱小企业也能分得一杯羹

2)慢增长态势下,有核心竞争力的企业才有立足之地

3)四种增长方式—规模增长、集约增长、内生增长、外部依赖

4)四种衰退方式—微弱、聚焦、产业链移动、退出



3、哪些类型的客户企业,受到冲击大?

1)产品结构单调、市场覆盖散弱的豪放型

2)品牌根基不牢、客户关系不强的芦苇型

3)管理效率低、营销效益差的价格杀手型

4)战略随风吹、管理迎风倒的投机分子型

5)方案增值少、服务黏着度低的随大流型


4、哪些类型的客户企业,有机会逆势飞扬?

1)产品可以迅速打开市场的技术创新型企业

2)应用升级方案简单、效果明显的利基高手

3)调动产业链、提供低价高质服务的整合者

4)战略调整快、执行到位早的训练有素型


5、您的现有客户、潜在客户和全新客户,如何归类?

1)客户分类的两个基本方法(宏观与微观)

--宏观分类,行业边界为中心,强调行业属性

--微观分类,经营水平为重点,着重客户购买能力

--延伸思考:您觉得中观分类的时机来到了吗?

2)客户分类的二种常见方式(价值与应用)

--价值分类:潜在/新/老客户、大客户/小客户

--应用分类:自助型客户、深度服务型客户、深度合作型客户

--实战案例分享:山特维克可乐满刀具的三类客户划分与服务

3)汽车等高关注度产品的客户分类,带给您的新启发

--客户群落—人们以全新的方式类聚

--客户社区—客户之间的多变影响,超过企业对客户的单边影响

--讨论:竞争对手的客户分类方法,以及客户对行业界限的自我划分


二、销售动作因变而变的新方向与新方式

1、案例分析:销售大拿的冬天,来的比新手还要早

1)销售大拿们的习惯、动作和偏好,有哪些显著特征?

2)这些特征,又与新常态下的销售要求产生哪些大冲突?

3)销售新手没有经验,也没有包袱,反而可以轻装上阵

4)我们需要认真思考和面对的问题:经验与能力和业绩之间的关系


2、四类客户的销售策略,眼手合一、瞄准靶心

1)走量型客户—降低持续成交成本,寻找不可替代的环节

2)形象型客户—增值服务促成客户增长,树立行业新标杆

3)利润型客户—优化解决方案,在客户变招之前想好招

4)战术型客户—走出低价格、低服务、低评价的交易怪圈

5)课堂讨论:面对您的小组(个人)客户,还有哪些可行策略?


3、一个新方向—从客户到客人,销售对象活起来

1)客户,只是一个销售对象,您的眼里更多的是订单

2)客人,则是一个说生生的伙伴,他所思所想和所行

3)激活销售对象,从深度认知客户需求开始


4、一个新方式客—用好户画布,助你深刻认识客户需求

1)客户是谁?

--客户细分、历史交易数据、行业中地位、客户盈利能力

2)为什么选择我?

--客户认知分析、品牌偏好、行业口碑、竞争标杆(辨识度)

3)客户要什么?

--产品偏好模型、客户需求辨别(嘴里说的与心里想的)、满足客户需求的三个活力要素

4)已成交客户觉得怎么样?

--客户满意度和NPS、客户优选的定制方案、一线(销售、售后、合作者)反馈



5、销售策略,标准化流程与定制化服务之间找到平衡

1)一个总体原则—标准产品的方案定制化、定制产品的模块化

2)标准化产品,有什么好的销售办法吗?

【工具:业务谈判三角形】

3)定制化产品,如何寻求服务与利润的同步?

【工具:客户价值计算公式。价值=(利益)-成本,利益包括:(技巧 过程 知识)X努力)】


三、如何在现有客户身上,找到新的销售机会?

1、案例分析:技术出身的销售人员,看机会更准吗?

1)行业和客户的需求动态变化,怎样化零为整?

2)分析技术可行性、资源匹配性与营销执行力

3)新的销售机会=现有需求的调整OR下一波趋势的萌芽?


2、找准那些忽视的问题:客户的眼热与手冷

1)发现你为客户创造价值的能力(商业敏感度—行业知识)

2)把创造价值的能力变成影响力(找到客户新知区域)

3)如何判断自己找准了忽视的问题了呢?

(AHA时刻—让客户如梦初醒;HELLO时刻—让客户主动邀请)

4)互动问答:客户比你更了解自己,我们凭什么有火眼金睛?


3、出人意料的解决方案:先卖掉,再采购

1)客户设想的方案,通常都是直线型和经验型

2)分享一个销售案例:三家油漆公司的三种解决方案

3)出人意料的解决方案,有这么两个具体办法

--客户企业的总收入、利润、运营费用的加减法

4)现场作业:《制定一个出人意料的解决方案》

--您的能力与客户的商业要素之间的矩阵表格


4、发掘隐藏的机会:工业服务商的落地

1)客户觉得没有问题的地方,却有机会得出全新的结果

2)新价值的产生源头—核心能力X价值主张X全新应用

3)一个案例分享:维修服务团队的新转型


5、做好交叉销售:扮演好客户的实力中介人

1)交叉销售的三大秘密—摩尔定律、供应商整合、内生增长

2)为什么交叉销售不成功?

--厌恶风险、差劲的销售技能、错误的商业逻辑

3)实战研讨:列出你的中介计划,成为客户成长的桥梁


6、小组作业:某个汽车企业的销售新机会

(中低端主打产品,已经站稳市场。这几年厉马秣兵的两款中高端车型,虽然卖力地推广,可销量情况半年来没有多大起色。高层表示不放弃,而且在终端和渠道两个方面,都在用力。作为一个非核心产品/部件供应商,你们小组认为自己会有哪些机会?又该如何利用呢?)


四、突破销售瓶颈,销售组织的新姿态

1、案例:销售瓶颈,往往卡在客户分级这个“小问题”上

1)客户的产出差别大,客户分级就是要将客户重要性排序,从而在时间、人员、服务和销售政策上,给予分别的待遇。一句话,好钢用在刀刃上,销售资源的效率才能得以完整发挥。

2)ABC客户分级,静态与动态相结合,过程与结果相佐证,才能调动客户、调动自己,销售一盘棋才能下活起来。

3)互动讨论—手中的牌不一样了,拿打牌的组织该如何因变而变?

--单纯的行业、区域的客户分配,要与组织化销售相融合


2、焕发组织活力,从客户分级与销售人员能力匹配开始

1)客户分级三项要素表—销售额、占有率与成长性

2)销售人员的能力计算表—效率、策略、执行力

3)销售业务负荷算法=业务开发% 客户维护% 问题处理%


3、自检一下,销售组织有哪些地方处在“旧常态”

1)销售业务一条龙,每个人各管一片的筒仓状态

2)销售领导忙于业务救火,没有多少时间用于计划和管理

3)业务关系管理,局限在下一个订单,而不是下一个机会

4)与客户交往,停留在“就问题解决问题”的浅层次上

5)每到业务打单或客户服务的关键阶段,公司内部似乎总是不给力

6)现场讨论:您的销售组织还存留着哪些“旧常态”。。。。。。


4、销售流程的深度化,突破业务瓶颈的新做法

1)销售的流程化与节点化,只解决了销售上手的小问题

2)销售流程的深度化再造,销售业务必须借力打力

--客户生命周期的五个阶段中,销售流程管控的针对性

--公司核心部门成熟度模型中,销售流程合作的默契度

3)现场作业:画出您公司的销售流程深度化再造图


5、迎接新常态,销售组织的一些可能的发展趋势

1)销售管理,需要挂接上销售领导的新引擎

2)动车式销售分组织管理,替代单个火车头

3)一线的调研、反馈与决策,权力与责任前移

4)让客户先赢,赢得依赖你,成为客情新焦点

。。。。。。


五、磨刀不误砍柴工,销售人员的新状态

1、焦点话题:销售人员与职业化球员

1)无球状态下,销售人员的跑位意识与步伐

2)传接球之际,销售人员的目标与执行力度

3)临门一脚时,销售人员培育补射与防守力


2、五层金字塔,时间分配的自测仪

1)系统,外在的销售机会与内在的管理跟进

2)计划,计划所需的资源、分解与进度管控

3)项目,新客户、新行业开发与老客户升级

4)任务,问题解决的时效性与市场改善持续性

5)活动,己方的准备、预期,客户方的配合与评价

6)实战问答:五层金字塔带来的时间分配方式的优化

7)延伸话题—销售人员的时空超级整理术


3、面对存量业务,稳住存量、力求增量

1)一个现象—保住存量,需要付出120%的努力

2)一个问题—存量大的客户,竞争者势必增多、烈度势必加大

3)一个思考—客户相对紧缩的采购,清单会有哪些变化?

4)一个做法—客户经营状态与管理人员动态下的新对策


4、面对增量业务,盯准焦点、厚积薄发

1)新业务需求,锻炼敏锐洞察力

2)新竞争格局,历练价值创造力

3)新合作关系,磨练团队管理力

4)课堂讨论—冬天的太阳为何比夏日骄阳稀缺?

(增长缓慢大环境下,少数高增长行业必然引发扎堆效应)


5、难啃的硬骨头,销售人员需要新牙齿

1)市场调研,观察、探寻与德尔菲法

2)业务需求,信息收集、资讯分析与决策拟定

3)沟通效率,改变客户心智与赢得客户正向偏好

4)谈判技巧,五种不同风格客户的响应方式

5)电商环境,客户认知与决策的思维与模式


六、实战研讨:汽车行业竞争格局的板块移动态势

1、情境简介

看似竞争尘埃落定,岂料格局新燃战火。插电、纯电、涡轮增压、小排量、SUV等新冲击波,在中档、中低档的市场中,导致销量座次、车型的重新排序。

即使排名靠前的品牌,若想在轿车(根基市场)、SUV(猛增市场)中,获得双丰厚,也不是一件容易的事情。

2、问题思考

作为润滑油供应商,您对客户的整车方案有哪些主动影响?多少程度上,您必须被动地相应客户的需求?在这些被动的状态中,可能有哪些主动的作为?

3、小组分工

分成5个角色。组长制定目标,统筹管理,确保目标实现;信息员负责案例收集,信息整理;分析员负责策略建议、方案制定;提报员负责讨论成果的图示或文字化,并上台提报。

4、成果评估

1)议题精准,思考清晰,提报引起共鸣或反思

2)小组配合默契,各组员之间交流、分享与辩论有深度

3)能够融合实战中的问题与经验,并结合课堂训练,提出创新思路

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