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王生辉

MTP核心管理技能提升

王生辉 / 战略与领导力实战讲师

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课程背景

企业外部的环境不断变化,对经营者来说,今后的展望经常难以预测。但是,为达成企业目的和目标,不断适应新的变化是永恒的课题。为对应迅速变化的管理环境,构筑高效高活力的经营组织,关键在于培养人才!风靡60 年的经典课程MTP为我们提供了一个走向卓越管理者的培训模式。

课程目标

自我管理:突破原有的心智模式,走出管理误区,重新进行角色归位。学会有效管理压力和控制情绪的技巧。学会与下属、同级、上级全方位高品质沟通技巧。 团队管理:掌握部属有效培育与辅导的实战技能,掌握有效授权与激励的方法。掌握高效能团队建设要诀,掌握卓越执行力的实施步骤技能。 一是帮助新晋管理人员系统提升管理技能,完成从专业人员到管理者的转型。 二是帮助经验丰富的管理者消除管理盲区,全面提升管理实战水平。 三是为企业打造高效能的核心中高层管理团队,助力企业实现管理突破。

课程大纲

课程大纲:

**讲 自我管理之心智模式的突破——自我检验 心智转换

1.1 心智游戏:感受我们的思维习惯

1.1.1 游戏1:选举总统

1.1.2 游戏2:瞎子买剪刀

1.1.3 游戏3:九子图

1.2 心智模式的本质及特点

1.3 心智模式的四大顽石

1.3.1 归罪于外

1.3.2 墨守成规

1.3.3 局限思考

1.3.4 心态不正

1.4 突破心智模式的五大要点

1.4.1 要点1:成功人士心智模式三要求

1.4.2 要点2:认清扭曲世界的眼睛

1.4.3 要点3:掌握改善心智的五大技术

1.4.4 案例演练:美女跳海

1.4.5 要点4:左右脑全脑思维训练

1.4.6 要点5:确立以原则为中心的思维方式

1.5 课堂演练一:心智模式检验及转换


第二讲 自我管理之管理者角色认知——拨云见日 角色归位

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2.1 案例分析:张经理的苦恼

2.2 管理者的角色转变困境

2.2.1 调查:管理者的工作现状

2.2.2 中层经理人的主要烦恼

2.2.3 管理者与骨干员工的角色对比

2.2.4 角色转变困难的四个原因

2.3 管理者常见的四大角色错位

2.3.1 土皇帝

2.3.2 民意代表

2.3.3 自然人

2.3.4 传声筒

2.4 管理者的两大病症

2.4.1 新经理并发症:急于表现、过于缓和

2.4.2 老经理综合征:经验主义、好好先生

2.5 管理者的三大内伤

2.5.1 心态浮躁,借口太多

2.5.2 危机感淡薄,学习力不够

2.5.3 缺乏老板心态

2.6 管理者的角色认知和归位

2.6.1 上中下三层的定位分析

2.6.2 管理者的十大角色认知

2.6.3 管理者的五重境界和阳光心态

2.7 课堂演练二:自我归位及改进计划分享


第三讲 自我管理之压力与情绪管理——有的放矢 抽丝剥茧

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3.1 为什么需要压力管理

3.1.1 趣味测试:你有压力吗?

3.1.2 工作生活中的常见压力

3.1.3 压力带来的后遗症

3.2 重新认识压力及根源

3.2.1 案例分析:是什么给了他压力?

3.2.2 压力的内涵、特点及类别

3.2.3 一生中的主要压力源

3.3 如何面对压力

3.3.1 压力适当理论及积累效应

3.3.2 讨论:你的经验

3.3.3 自我期望过高的七个表现及三大极端观念

3.3.4 处理压力事件的四大步骤

3.3.5 实战演练:写下你的困惑

3.4 认识情绪

3.4.1 游戏:快乐动物园-情绪的力量

3.4.2 情绪的内涵及分类

3.4.3 互动:情绪天气播报

3.4.4 情绪的影响:积极与消极、失控与传染

3.5 如何进行情绪管理

3.5.1 趣味测试:你的心情怎么样

3.5.2 情绪管理的治本二方与治标四法

3.5.3 游戏:情绪大挪移

3.5.4 ABC合理情绪理论及应用

3.5.5 情景模拟:以一种不同的方式思考

3.5.6 实战演练:可以丢掉的观念


第四讲 自我管理之高品质沟通技巧——移情聆听 言之有术

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4.1 现实生活中的沟通障碍

4.1.1 思考: 你是否遇到过这样的现象?

4.1.2 组织中的三大沟通障碍

4.1.3 沟通的基础:情感账户

4.1.4 课堂演练:情感账户的评估

4.2 同理心聆听的训练

4.2.1 情景对话一:夫妻吵架

4.2.2 你真的听懂了吗?四种自传式回应

4.2.3 高品质沟通的核心原则:先诊断后开方

4.2.4 聆听的五个层次及四大原则

4.2.5 同理心倾听的五种方式和常用语句

4.2.6 情景对话二:言归于好

4.2.7 同理心训练:你真的听懂了吗?

4.3 全方位沟通的技巧和要点

4.3.1 精确表达技巧

4.3.2 向上沟通要有“胆”

4.3.3 水平沟通要有“肺”

4.3.4 向下沟通要有“心”

4.4 情景模拟:消沉的小张


第五讲 团队管理之部属培育与辅导——教练辅导  育才有方

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5.1 案例分析:忙碌的刘主管

5.2 部属培育的4W

5.2.1 What-何为部属培育

5.2.2 Why-为什幺要进行部属培育

5.2.3 Who-谁来进行部属培育

5.2.4 Which-什么样的员工需要重点培养

5.3 部属培育的三种模式及优缺点对比

5.4 模式一:SDP自我启发成长:核心要点

5.5 模式二:OJT现场训练

5.5.1 OJT在岗技能辅导五步法

5.5.2 员工需要辅导的时机

5.5.3 如何进行针对性辅导

5.5.4 OJT教导的三大要领

5.5.5 实战演练:如何辅导以下六种员工?

5.6 模式三:OFF-JT集中训练

5.6.1 OFF-JT的培育步骤

5.6.2 培训体系建设的系统方法

5.6.3 挖掘部属培训需求的五大方法

5.6.4 基于三种培训模式的培训体系建设(示例)

5.6.5 素质辞典及课程体系开发(示例)

5.7 情景研讨:下列情形,哪种部属培育方案**?


第六讲 团队管理之有效授权与激励——勇于担当 挖掘潜能

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6.1 何时需要授权

6.1.1 情境领导与授权艺术

6.1.2 需要进行授权的四种情况

6.2 企业家的能力太强导致团队无能

6.2.1 症状一:保姆心态,喜欢插手

6.2.2 症状二:能忍心态,接受反授权

6.3 授权管理的两大原则

6.3.1 遥控管理法

6.3.2 包袱管理法

6.4 授权的操作流程及要点

6.5 什么是激励

6.5.1 思考:**有效的激励

6.5.2 激励的内涵及原理

6.6 激励理论的发展历程

6.6.1 一个改变全球管理模式的故事

6.6.2 赫茨伯格的双因素理论

6.6.3 需要层次理论和其他理论的整合

6.7 激励的方法和原则

6.7.1 常见的20种激励方法

6.7.2 领导者常犯的十大激励错误

6.7.3 领导者日常激励的八大原则

6.8 实战演练:一分钟激励


第七讲 团队领导之高效能团队建设——上下同欲 众志成城

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7.1 什么是高效能团队

7.1.1 案例研讨:ZX公司的团队困境

7.1.2 什么是TEAM?你的团队属于哪一种?

7.1.3 团队常见的五种机能障碍

7.1.4 高效能团队的9大特征

7.1.5 高效能团队建设的5P要素

7.2 要素1:目标(Purpose)

7.2.1 确立清晰地共同目标

7.2.2 形成全员对目标一致的承诺

7.2.3 团队共识训练:火星登陆计划

7.3 要素2:人(People)

7.3.1 慧眼识才,知人善用

7.3.2 营造良好的沟通文化

7.3.3 培养相关的技能,互补共赢

7.4 要素3:计划(Plan)

7.4.1 情景演练:节日游玩计划

7.4.2 一项完整的计划包含哪些内容

7.4.3 完整地计划制定和实施流程

7.5 要素4:定位(Place)

7.5.1 团队的八大角色定位

7.5.2 案例分析:一个著名团队的深度解析

7.6 要素5:权限(Power)

7.6.1 团队发展阶段与领导风格

7.7 实战演练:部门团队建设情况分享


第八讲 团队管理之卓越执行力修炼——内圣外王 步步高升

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8.1 为什么要修炼执行力

8.1.1 解读企业执行力问题

8.1.2 执行:有结果的行动!

8.1.3 中层执行不强的危害

8.1.4 团队执行力缺失的六大原因

8.2 铸造卓越执行力的四大关键要素

8.3 要素一:商业人格

8.3.1 员工与企业的三大本质关系

8.3.2 商业人格的三大障碍

8.3.3 商业人格的四大要素

8.3.4 商业人格的修炼方法(四要四不要)

8.3.5 执行工具:消灭借口4R法

8.4 要素二:结果导向

8.4.1 执行就是要结果!

8.4.2 做结果的三大原则和两大思维

8.5 要素三:责任逻辑

8.5.1 责任胜于能力:拥抱责任,成就自我

8.5.2 岗位股份制公司的设想

8.5.3 思考:责任的两大陷阱

8.5.4 执行工具:3L(猴子管理法)

8.6 要素四:执行法则

8.6.1 法则一:服从法则——以服从为天职

8.6.2 法则二;目标法则——瞄准一只野兔

8.6.3 法则三:冠军法则——做自己擅长的,上帝助你成功

8.6.4 法则四:速度法则——先开枪再瞄准

8.6.5 法则五:团队法则——利他就是利已

8.6.6 法则六:裸奔法则——没有退路就是出路

8.6.7 执行工具;YACA

8.7 总结:执行24字原则


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