年度经营计划怎么做
现代企业的年度经营目标是围绕已确定的战略目标编制的，是战略规划的行动实施，是对企业战略规划中某一年目标的分解落实。 制定年度经营目标不只是公司C-level领导将目标下发给业务单元， 而是需要公司核心的业务单元领导、财务管理人员和其他负有P&L职能的中高层人员共同参与，按照自上而下，从外至内等多种方式完成的一项重要工作。
很多企业在做年度计划的时候，每个部门都单独做自己明年的工作计划，然后向直接上级汇报审核。这种年度计划的制定方式，就违背了“企业”所需要的工业化理念。部门之间不知道彼此明年的工作计划，各做各的，互相之间没有关联性的，也没有协作性，产生很大的隔阂。
为什么要学习年度经营计划的制定培训
1、当你觉得过去的一年好忙，但回头一看，却不知道自己忙了什么的时候？
2、当你发现过去的一年中，做了大量根本就没想做的事情，分散了我们大量精力的时候？
3、当你遇到重大事件，却不知道以什么为决策依据的时候？
年度经营计划培训课程介绍
年度经营计划培训方案大纲
一、课前需求调研
1.与企业高管深度会谈；
2.对行业的调研及对参与学员的调研；
3.进行能力测评，涉及面包括高管、学员、学员下属等；
4.获得参与者的能力提升方向，了解参与者能力现状；
5.掌握业态（竞争对手）现状，取得项目信息导入。
二、启动群策群力工作坊
1.选定主题
带领学员挖掘难题并梳理核心共识化目标（SMART原则）
澄清难题背后的原因和改善的方向；
聚焦核心问题与团队成员能力范畴（应用工具分析）；
2.愿景呈现
以小组为单位没描绘目标达成后庆功会的情景（充分调动团队的积极元素和成就动机，形成团队式目标导向的驱动力）。
3.现状分析
运用SWOT分析矩阵来梳理，团队的内部优劣势和外部机遇挑战；
列出板图做策略的分析，针对优劣势拟定应对策略，分解策略下的子目标；
4.承诺挑战
形成团队的绩效合约，达成目标蕞终结果的奖惩，付诸承诺合约；
5.团队共创
运用头脑风暴和世界咖啡引导工具，组织分析、群组命名、赋予意义，重新理解群体讨论，达成共识的真意，让各小组研讨聚焦出适合的行动方案；
运用聚焦式会话，从数据、体验、理解、决定层面重新架构前期行动框架；
6.行动计划
各组根据达成目标输出相应对策和阶段化里程碑设计，分解目标分配到人；
7.城镇会议
两天工作坊后形成小组化行动方案，以汇报、评审的形式给予好的建议和指示；
三、跟进辅导+复盘
1.城镇会议通 过方案执行后，各组形成蕞终行动计划进入实施阶段；
2.实施阶段经过1-3个月后，老师给予跟进式复盘（复盘画布）
回顾目标--凝心聚力的回顾团队达成年度目标的初心和整体目标如何做的分解
评估结果--评估在每个子目标的达成情况，运用了哪些行动策略，梳理亮点与不足
分析原因--分析做得好的关键要素，做的差的根本原因，随时梳理标杆案例
总结规律--讲好的做法延续并做以推广复制，总结实践规律做出下一步的行动安排
3.通 过团队复盘纠偏行动方向、发现盲点与短板
4.阶段性辅导-从策略分析到细节执行进行全面的引导，使所制定的行动方案蕞终落实到实践中。对参与者进行促动辅导、情景规划、方案再优化、阶段PK、发现问题总结经验，不断解决业绩提升过程中的难点，转变固化心智模式。
四、成果汇报+总复盘
1.成果汇报--宣布年度目标达成情况（兑现奖惩）
2.引导式总复盘（回顾目标-评估结果-分析原因-总结规律）
项目完成情况描述（聚焦式会话-数据层）
项目中参与者的感受（聚焦式会话-体验层）
项目中参与者的感悟（聚焦式会话-理解层）
项目后的未来规划（聚焦式会话-决定层）
关键结果复盘：参与者认知加深、萃取过往标杆、总结实操构思、拟定下步安排。
