青岛采购与供应链管理培训

企业高层管理人员常常感到困惑：现在的企业竞争特别激烈，到底哪些是企业竞争的法宝？为何有些企业特别有竞争力？为何有些企业竞争力比较弱？现在的竞争不是单一企业的竞争，而是供应链的竞争，如何打造一个强的供应链就是企业的当务之急。

1.理解什么是供应链以及供应链的重要性

2.理会牛鞭效应对供应链库存管理的重要性

3.学习并领会业界供应链规划**实践SCOR模型的基本管理思想

4.学会供应链管理的计划、采购、生产、配送、物流、库存控制、信息化等关键领域业务模式特点和关键分析要素

5.掌握SCOR模型分析企业供应链管理的运营绩效评价方法，提高整体供应链运作绩效，降低供应链运作成本

第一讲：供应链的战略框架分析与构建

一、 理解供应链

1、供应链的定义，目标与重要性

2、供应链的决策—设计/计划/运作

3、供应链的两大流程观点

案例分析：亚玛逊公司供应链

案例分析：丰田汽车供应链

二、供应链绩效-实现企业竞争战略与供应战略有效匹配

1、竞争战略与供应链战略

2、实现战略匹配三步法

3、量身定做供应链战略匹配

案例分析：宜家家居案例

三、供应链绩效指标

1、 绩效四大财务指标

2、 供应链绩效六大驱动因素

3、 驱动因素的框架结构

4、 六大驱动因素决策组成

案例分析：亚马逊案例

第二讲：供应链设计

一、 分销网络设计两大要素

二、 分销网络设计六大方案

1、 分销网络设计的两大关键决策

2、 分销网络的设计方案选取标准

案例分析：固安捷公司

三、影响供应链的网络设计的六大因素

1、 战略因素/技术因素/宏观经济因素

2、 政治因素/基础设施因素/竞争因素

四、网络设计决策框架四大阶段

案例分析：宜家家居案例

五、设施选址和产能分配

阶段一：网络优化模型

阶段二：重力法选址模型

案例分析：SA公司选址案例

六、设计全球供应链

1、 全球化对供应链的影响

2、 离岸外包策略—总成本

案例分析：日本NTI公司

七、供应链的风险管理

1、 三种柔性

2、 链接和阻碍

八、网络设计方三种方案评估—决策树

1、 决策树分析的基础

2、 评估现货市场方案

3、 评估固定租约方案

4、 评估柔性租约方案

案例分析：普斯物流公司评估案例

第三讲、供应链的需求预测

一、预测的四大特点

二、预测组成的两要素与四大预测方法

三、需求预测展开的五大基本步骤

1、理解预测目标

2、整合整个供应链的需求计划和预测

3、识别影响需求预测的主要因素

4、以合适的综合水平进行预测

5、建立预测绩效和误差衡量标准

四、时间序列预测法

1. 静态预测法

2. 适应性预测法

案例分析：静态预测法/适应性预测法案例表分析

现场演练：预测法运用

五、四种常见的**的平滑指数方法

1. 移动平均法

2. 简单指数平滑法

3. 趋势调整的指数平滑法

4. 趋势和季节调整的指数平滑法

案例分析：某盐业公司的需求预测

第四讲、供应链综合计划

一、综合计划有关两大问题

1、综合产品单位的确定

1、 综合计划时间跨度确定

二、综合计划的三大策略

1、追赶策略

2、柔性策略

3、均衡策略

案例分析：红番茄公司综合计划策略分析

案例演练：根据所给数据，确定那种策略成本最低

三、用线性规划制定综合计划

1.决策变量

2.目标函数

3.约束条件

案例演练：根据所给数据，确定那种策略成本最低

四、粗略主生产计划制定

案例分析：红番茄公司主生产计划

第五讲：销售运作计划-供应链供给与需求管理

一、供给管理两大方向—产能与库存管理

二、需求管理三种方式

三、S&OP销售与运作计划的三大关键目标

1、需求连接供应与财务

2、单一的和一致的计划

3、统一的指挥系统与公司有效运作的工作

视频案例分析：辛丑条约片段

四、S&OP销售运作计划五步法

1、S&OP流程五步法:运行销售预测报告

2、S&OP流程五步法:需求预测计划流程

3.、S&OP流程五步法:供应计划阶段

4、S&OP流程五步法:预备S&OP会议流程

5、S&OP流程五步法:领导S&OP会议流程

案例分析：某企业预测与实际出货分析表

案例分析：某企业产品预测表

五、S&OP销售运作计划四大成功的关键

第六讲：供应链协调

一、供应链失调和牛鞭效应

二、供应链协调中的五大障碍因素

1、激励障碍

2、信息处理障碍

3、运作障碍

4、定价障碍

5、行为障碍

三、实施协调的五大管理方法

1、使激励与目标一致

2、提高信息的可见性和准确度

3、提高运作绩效

4、设计定价策略以平滑订单

5、构建战略伙伴关系和信任机制

四、持续补货与供应商管理库存

1、VMI实施的几大前提条件

2、VMI有效实施的步骤

案例分析：NTI公司VMI实施案例

五、四种常见的协作计划，预测与补货方式

第七讲：供应链库存计划与管理

一、 库存定位

二、库存管理的三角形原理

三、供应链中周转库存的作用

案例分析：每次应进货多少台电脑

四、与周转库存相关的成本估算实践

1、库存周转与现金流

2、库存持有成本

3、订货成本

4、固定成本获取规模经济-单一产品的订货批量

5、一批集中订购多种产品

案例分析：三种方式那种成本最高?

案例演练：需要多少现金？

五、供应链不确定性管理:安全库存

1、影响安全库存水平的三大因素

2、确定安全库存合理水平的两种方法

案例分析：给定补货策略下安全库存的计算

案例分析：给定补货策略下周期服务水平的计算

六、供应链库存控制之监控手段

案例讨论：KPI绩效考核指标的目的是什么？

1、 库存控制与KPI关系

2、 供应链任务与KPI设定

3、 库存预测与监控的两种方法

4、 库存控制**实践方法--VMI

案例讨论：这样的KPI的考核合理吗

第八讲：运输网络的设计和规划

一、供应链的运输

1、运输在供应链中的作用

2、几种不同的运输方式与绩效

二、运输网络设计五种方法

1、一个目的地的直接发运网络

2、利用巡回运送直接发运

3、所有货物通过带库存的配送中心发运

4、通过配送中心利用巡回运送发运

5、量身定做式网络

案例分析：孟买达巴瓦拉配送网络案例

三、运输网络设计权衡

1、运输成本与库存成本的权衡

2、运输成本与顾客响应水平的权衡

案例分析：NTI上海DC案例

四、量身定做式运输

1、基于顾客密度和距离的量身定做式运输

2、基于顾客大小的量身定做式运输

3、基于产品需求和价值的量身定做式运输

第九讲：供应链的采购决策与管理

一、 采购在供应链中的角色定位

二、采购管理五大层级

三、自制与外包

1、第三方提升供应链盈利十大方法

2、影响第三方盈利的三大因素

3、使用第三方供货的八大风险

4、采购两大战略要素

案例分析：IBM公司案例

四、TCO所有权成本

1、TCO所有权总成本构成三大因素

2、建立TCO通用模型

3、TCO分析工具

案例分析：贝纳通公司案例

五、供应商开发，评估，选择与关系定位

1、供应商开发六步骤

2、供应商评估两大方面与七大内容

3、供应商选择两大标准与四种方法

4、供应商关系定位与合同图谱

5、定位模型与感知模型结合-关系图谱

6、供需双方七种关系定位

7、不同供应商关系采购合作方法

案例分析：某企业不同供应商关系的采购策略案例

六、四大采购组合与采购策略

1、 采购物料的战略分类

2、四种不同物料的采购方法与策略

案例分析：某机械公司采购方法与策略案例

第十讲：供应链成本管理

一、 供应链成本构成四大要素

二、物流成本分析技术

1、运输成本分析

2、信息成本分析

3、仓储成本分析

4、时间成本分析

案例分析：某日本企业仓储成本案例

三、 库存成本分析技术

1、 库存成本与服务水平的关系

2、 降低仓库成本**方法—让货物快速流动

3、 库存成本分析的四大方面

4、 库存成本控制的三大关键点

案例分析：某日资企业库存成本分析案例

四、供应链成本控制四大策略

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一、产销率。产销率是指工业企业在一定时期已经销售的产品总量与可供销售的工业产品总量之比，它反映工业产，反之则小。企业供应链产销率是指一定时期内供应链各节点已销售出去的产品和已生产的产品数量的比值。

二、产需率。产需率是指在一定时间内，企业供应链各节点已生产的产品数（或提供的服务）与其下游节点（或用户）对该产品（或服务）的需求量的比值。该指标反映供应链各节点间的供需关系。

三、产品出产（或服务）循环期。供应链产品出产（或服务）循环期是指供应链各节点产品出产（或服务）的出产节拍或出产间隔时间。该指标可反映各节点对其下游节点需求的响应程度。

四、供应链总运营成本。供应链总运营成本包括供应链通讯成本、各物料、在制品、成品库存费用、各节点内外部运输总费用等。反映的是供应链的运营效率。

五、库存周转率。库存周转率是指某时间段的出库总金额（总数量）与该时间段库存平均金额（或数量）的比。是指在一定期间（一年或半年）库存周转的速度。

六、准时交货率。准时交货率是指在一定时期内供应链各节点准时交货（或服务）次数占其总交货次数的百分比。准时交货率高，则说明供应链的生产（服务）能力强，生产管理水平高。

七、成本利润率。成本利润率是指供应链各节点单位产品（服务）净利润占单位产品（服务）总成本的百分比。产品（服务）成本利润率越高，说明供应链的盈利能力越强，企业的综合管理水平越高。

八、产品质量合格率。产品质量合格率是指供应链各节点提供的质量合格的产品（服务）数量占产品（服务）总产量的百分比，它反映供应链节点提供货物的质量水平。

诺达**创办于2006年，总部设立在深圳，是一家专注于为企业提供供应链管理培训方案定制的服务商。目前业务范围已遍布全国各个省市，成员主要分布在北京、深圳、上海、南京、杭州、广州等地。经过16年的发展与沉淀，现已拥有丰富的师资资源并从中整合一批精英讲师，涵盖管理技能、职业素养、人力资源、生产管理、销售管理、市场营销、战略管理、客户服务、财务管理、采购物流、项目管理及国学智慧12个领域的品牌课程，帮助企业学员学有所成，学有所用，为企业发展提供源动力。