课程背景

为什么团队伟大的理想不能如愿转变为现实？

为什么公司无懈可击的计划方案达不到预期的效果？

为什么传统的“葫芦卜 大棒”的激励方式会逐步失效？

为什么对大家晓之以情，动之以理，但团队状态依然一盘散沙？

为什么同样的计划，同样的策略，团队之间的业绩却相差十万八千里？

面对这些问题，您有何感想？

这一切“为什么”的背后都隐藏着一个重要的现实，那就是——缺乏有效的团队管理与激励方法

传统的管理激励理论是建立在“人心本恶”的基础之上，认为性情懒惰，报酬至上是人的天性，但越来越多的实践事实证明这个理论在管理实践当中已经越来越行不通了。尤其是越来越多的新生代员工跨入职场后，这种追求自我实现，张扬个性的趋势变得越来越明显。可以说，不了解人性的管理者已经不能适应这个时代发展的需要了

本次课程以“人性本善”为立论基础，倡导在尊重员工内在诉求，满足员工自我实现的基础之上来实现组织绩效的**大化。课程以后现代管理心理学知识理论为背景，以现代管理学和组织行为学为基础，帮助学员从个体、关系、组织三个维度来了解员工的内在诉求，激发员工内生动力，挖掘团队整体潜能。

课程时间：2天，12小时

培训方式

老师讲授，提问互动：体验听的学问

视频分享，情景模拟：体验看的精彩

课程行动，方法技巧：体验培训成果

现场P K， 互动交流：体验竞争意识

课程收益

团队管理者正确的角色认知与调整

掌握有效的管理授权工具与方法，提升下属业务工作能力

有针对性地培养团队成员的系统思考能力和全局思维意识

针对新生代员工的特点，采用有针对性的激励方法

掌握具体的赋能式沟通技巧，提升管理者引导和激励员工的效果

快速掌握和判断团队成员之间的关系实质，激发团队整体潜能

化解团队负面工作情绪，塑造积极向上的团队氛围

培训大纲

破冰体验：“价值观对对碰”——如何正确看待自己和他人的工作表现

集体探讨：管理的本质是什么

**部分：新时代背景下，管理者的自我角色认知与转化

案例讨论：作为一线主管的王先生，在管理工作中存在哪些问题？

传统的管理激励方式存在什么样的弊端

对人性的错误假设：人性懒惰，报酬至上

团队决策权和执行权分离

团队内外部环境相对比较稳定

团队成员的思考与决策是纯理性的

管理者更需要做团队的领导者

团队领导者与普通管理者的区别

管理者的六种权力来源

领导者要善用引导团队成员明白工作背后的价值和意义

管理者要学会放下自我

案例讨论：如何评价这种类型员工的工作表现

如何正确评价下属的工作能力？

如何正确评价下属的工作态度？

管理者要善于当团队成员的老师

管理者当老师的五个层次

管理者当老师的**高境界

从关注对方的缺点，到发扬对方的优点

第二部分：管理工作中，有效授权与赋能的技巧

案例讨论：从红军一天之内走完240里山路案例中讨论如何进行有效管理授权

克服对管理授权的几个误区

授权不等于放任不管

授权不等于只让对方承担责任

授权不等于完成工作任务

授权反馈不应该仅仅是员工的具体做法

对管理授权的正确认知

授权要有清晰的责任边界

授权要与必要的辅导相结合

授权要时刻伴随后果成本的评估

明确授权的首要目的是培养下属

授权反馈应该聚焦在对方能力增长上的评价

有效授权赋能的工具与方法

不同员工在工作面对困难时的反应方式

面对不同员工的不同授权策略（责任阶梯模型）

团队任务分解与员工授权工具应用演示

第三部分：有效培养团队成员系统全局意识和目标结果达成能力

案例讨论：为什么说“敌后抗日游击队”是**有战斗力的团队？

团队缺乏系统思维能力所导致的直接后果

案例分析：三个石匠的故事

缺乏系统思维和目标结果意识是如何导致虚假的高绩效

全局目标感的缺失，导致大家工作失去了动力和方向

系统全局思维的三个层级

案例讨论：为什么一个绩效非常差的员工，换了一个环境工作表现非常出色？

事件层级：聚焦于发生了什么事

行为模式层级：探讨发生这类事情有什么规律

系统结构层级：反思类似事件是否由系统造成的

工具现场演练：如何有效识别并解决员工之间“关系三角化”的问题

目标绩效结果达成的有效工具与方法

现场分小组互动：高效任务PK（如何在信息不明朗的情境下快速完成任务）

目标任务的复盘与反思（四象限法则工具）

高效解决跨部门冲突的方法工具

目标结果落地执行策略与技巧

目标的三种类型

目标关键链的发现与设置

目标计划优化的策略技巧

案例演示：如何高效制定新的工作计划

第四部分：团队关系管理与团队有效激励的策略技巧

情境讨论：出现这样的情况，你会怎么处理（解释人的非理性行为）

明确团队成员之间的矛盾冲突类型（冲突四象限模型）

事件层面的公开冲突

人际层面的公开冲突

人际层面的私下冲突

事件层面的私下冲突

利用具体情境，塑造团队成员性格

情境讨论：为什么很多岗位喜欢招聘退伍军人？

塑造员工性格的四大原则

利用“相对剥夺”理论来凝聚团队战斗力

案例讨论：为什么有些时候主管态度恶劣，反而团队战斗力很强？

相对剥夺需要注意的三个问题

团队激励，避免陷入“集体迷思”陷阱

群体测试：这样情境下，你如何做判断？

群体迷思产生的原因

破解团队群体迷思的方法

第五部分：**赋能式沟通来激励团队成员的内在动力

情境讨论：当你的下属在工作中犯了一个低级错误时，你的反应是什么？

明确负面批评的具体情境（加藤坐标）

严父法

先抑后扬法

三明治法

赋能式激励技巧一：同频反馈（赢得对方的信任）

现场演示：这样的沟通方式，有什么样的正向效果

模仿对方的身体语言（镜像神经元）

模仿对方的语言表达方式

复述对方说过的话

赋能式激励技巧二：**问题外化，化解矛盾冲突

案例讨论：当双方开始相互指责时，我们该怎么办

确定共同目标

移动问题与人之间的位置

把问题从人身上剥离处理，共同面对外化问题

赋能激励技巧三：正向意义形塑（二级反馈激励技巧）

案例分享：陶行知是如何纠正一个“坏孩子”的错误行为

案例讨论：为什么单纯的物质激励会有副作用

正向二级反馈的技巧（赞美 为什么）

正向积极反馈的四个锚点

有效欣赏赞美的三种方式

赋能式激励技巧四：负向意义形塑（BIC反馈激励法）

案例讨论：为什么有时候我们批评下属，特别容易引起对方抗拒？

BIC反馈法的具体技巧（区分行为和观点）

BIC负面反馈法需要注意事项

第六部分：化解团队负面情绪，塑造积极向上的团队氛围

案例讨论：为什么说塑造团队积极阳光心态是管理者的必修课？

情绪资源的作用与价值

情境讨论：当团队成员情绪失控时，我们该如何快速安抚对方的情绪？

情绪与感受的区别

学会对情绪和行为进行区别

现代工作需要情绪劳动（学会保护下属的情绪资源）

塑造积极向上团队氛围的具体方法

树立团队成员积极面对问题的工作作风

学会欣赏和赞美他人

了解自我与他人之间的人际合作风格（托马斯—凯尔曼模型）

建立积极健康的团队人际关系（社会关系坐标系）

培养团队成员之间感恩利他之心